par Robert Laurin

Afin de continuer à soutenir vos réflexions sur le développement de la collaboration, permettez-moi, cette fois, de vous partager quelques idées à propos d’une forme de collaboration des plus actuelles, fort avantageuse mais pas toujours réussie, soi-disant le partenariat.

Vous avez sûrement déjà entendu dire : « Il faudrait qu’on travaille avec eux; ils sont sur notre territoire; ce sont nos partenaires ». Attention! Ce n’est pas parce qu’ils sont sur le même territoire que nous qu’ils sont, de facto, nos partenaires; ils pourraient parfois même se révéler être nos « adversaires ». Les organisations auxquelles vous pensez constituent probablement des partenaires « potentiels » avec lesquels vous espérez développer une fructueuse collaboration; seule la vérification de certains éléments peut dire si partenariat naîtra ou avortera. Avons-nous certains idéaux communs? Partageons-nous des valeurs communes? Qu’allons-nous respectivement gagner à nous associer? À quel niveau de partenariat nous attendons nous? Informations régulières (niveau 1), consultations régulières (niveau 2), concertation sur des prises de position ou des revendications communes (niveau 3), réalisations conjointes (niveau 4)?

Voilà ce qui m’amène à vous proposer une définition du partenariat de services : un processus par lequel divers contributeurs conviennent, par nécessité ou en quête d’une valeur ajoutée, de dépasser leur réalité de fournisseurs simultanés et s’engagent à collaborer, de façon ponctuelle ou continue, à l’atteinte de certains objectifs communs. Ces objectifs ont la caractéristique qu’ils ne pourraient vraisemblablement être atteints sans la contribution essentielle d’un ou plusieurs fournisseurs associés. Ces objectifs doivent également transcender la mission spécifique de chacun des fournisseurs; sinon, l’un d’eux se sentira « utilisé » par l’autre pour réaliser un travail pour lequel ce dernier devrait normalement avoir les ressources nécessaires. Le partenariat ne doit donc pas être une forme de sous-traitance où l’un des partenaires définit unilatéralement ou prescrit la contribution d’un autre dans un rapport d’autorité.
C’est en raison de telles situations que certains collaborateurs déçus ont qualifié, avec sarcasme, ce genre de pratiques de « paternariat ».

Le partenariat est-il donc impossible entre personnes ou groupes hiérarchisés? Tout dépend du style de gestion : si la communication est véritablement bilatérale et que la majorité des décisions se prennent par consensus, on pourrait dire que l’approche partenariale imprègne cette équipe ou cette organisation.

Imaginons un projet de partenariat entre une école secondaire et sa municipalité : la création d’une maison des jeunes, dans la localité. Ce type de projet pourrait, effectivement, s’il est élaboré conjointement, rencontrer les critères du partenariat du fait qu’il ne relève de la mission spécifique d’aucune de ces deux instances; ni l’école, ni la municipalité n’ont actuellement l'obligation ni la capacité de réaliser, seules, la mise sur pied d’une telle structure.

Vous pouvez ainsi constater que si on ne veut pas que le thème partenariat soit galvaudé, il doit obéir à certains principes; j’en ai relevé trois. Outre ce premier principe de transcendance des missions spécifiques, je rajoute celui de volontariat. Le partenariat ne s’oblige pas; il demeure un choix libre. Le dernier principe consiste en l’imputabilité partagée des résultats et du climat. Comme le disent les vrais coéquipiers sportifs : « On gagne en équipe!...On perd en équipe! ».

Ces principes m’amènent à soulever une condition de réussite capitale pour la mise en œuvre d’un partenariat réussi: la crédibilitédes partenaires entre eux de même que la crédibilité du ou des coordonnateur(s) du projet de partenariat. Cette condition s’avère à ce point déterminante que j’en ferai le sujet de mon prochain article.

D’ici là, bons partenariats à tous!

Robert Laurin
Réseau DOF